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Todas las organizaciones se han visto en la necesidad de identificar qué es aquello que las hace competitivas y diferentes, cuáles son los elementos que le permiten brindar mejores servicios, aumentar la calidad de los productos y generar mejores ingresos, y con el paso del tiempo han restado importancia a los inmuebles, inventarios, inversiones en maquinaria, empezado a evidenciar la necesidad de competir desde otros aspectos. Uno de ellos es el capital humano reconociendo que las personas son claves en el cumplimiento de los objetivos y en el desarrollo de la estrategia.

Para asumirse competitivas y con reconocimiento en el mercado, las organizaciones deben movilizarse desde tres aspectos fundamentales que son: la tecnología, los procesos y las personas. Para ello es necesario, como menciona Alles (2009), que las organizaciones asuman un rol importante en relación con sus colaboradores, debido a que estos invierten en formación y desarrollo y se encargan de llevar a cabo sus planes estratégicos, lo que convierte esta relación en un vínculo ganar- ganar, toda vez que la empresa cumple el objetivo y los empleados aumentan la productividad.

Esta reciprocidad que considera la autora de beneficio mutuo y que acontece al interior de las organizaciones contemporáneas, ha permitido identificar que ambas partes cuentan con necesidades, sin embargo se vivencian de manera diferente, en cada lado, que la empresa requiere que el empleado realice determinadas funciones que apunten al cumplimiento de objetivos organizacionales, y para ello deben tener unas habilidades y conocimientos específicos, sin embargo, el colaborador también requiere de que la empresa le brinde las herramientas necesarias para desarrollar sus funciones y no solo en términos de dotación, retribución salarial o maquinaria.

La Asociación Scouts de Colombia también se ha visto interesada en asumir prácticas exitosas de las organizaciones, entendiendo que el cumplimiento de su misión depende de los Adultos en el Movimiento, para esto ha buscado dar relevancia en visualizarse como una organización que aprende y que toma acciones sobre estos aspectos, encaminada a la implementación de la Política Nacional de Adultos en el Movimiento en la que basa su modelo de gestión en competencias.

Tal como opera en las organizaciones, también la ASC ha volcado la mirada a fortalecer el talento humano, en determinar prácticas adecuadas de atracción, desarrollo y evaluación del desempeño, en establecer compromisos de acuerdos mutuos, donde de manera bidireccional, se acepta que ambas partes tienen responsabilidades por asumir, sobre todo, por parte de la organización, el compromiso de acompañar la tarea del adulto que se vincula, posibilitar el ejercicio de su función desde el apoyo técnico, moral y personal, donde el rol del asesor juega un papel fundamental.

Los funcionarios en las empresas, tal como los adultos en la ASC, requieren ser fortalecidos, promovidos, acompañados y orientados para desarrollar habilidades y destrezas que les permitan tecnificar sus

funciones, pero también gestionar sus motivaciones, teniendo en cuenta que el desempeño afecta los resultados. Es así como “La propuesta del modelo de competencias laborales tiene su origen en la inquietud planteada por los empresarios, sobre cuál sería la mejor forma de superar las falencias encontradas en el desempeño de sus trabajadores de nivel operativo” (Ortiz,2012, et al, p.41). Lo anterior, extrapolado a la ASC, nos permite tener en cuenta que es un modelo que busca la individualización de procesos y con ello invita a pensar en una estrategia diferente para cada uno de los Adultos reconociendo sus particularidades y competencias individuales.

Anudado a lo expuesto, Alles (2009) manifiesta que: “Los diagnósticos de competencias individuales, permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizar lo mejor posible. El análisis de las competencias de la empresa, permite definir los espacios del mercado en los que es competitiva a largo y corto plazo” (p.64).

Teniendo claras las necesidades con las que cuenta la ASC, sus líneas estratégicas, los procesos que adelanta y el requerimiento que tiene en relación a sus adultos, se facilita determinar las competencias que deberá desarrollar y registrar en los perfiles de cargos. Una vez determinada las competencias, se da inicio al proceso de gestión por competencias que, desde la ASC, la encontramos en el ciclo de la vida del adulto, el cual es transversal al modelo de competencias esenciales y específicas.

Por tal razón, la definición, selección, vinculación, asignación de funciones, formación, evaluación del desempeño y posiblemente la asignación de un nuevo cargo, debe ser revisado a la luz de las competencias, apoyados en los documentos complementarios oficiales de la Política Nacional de Adultos.

De ser así, puede asegurarse que el adulto, en el cargo en el desarrollo de sus funciones o roles, tiene pleno conocimiento de los comportamientos que se esperan, y será evaluado de acuerdo a las competencias que conoce de manera previa, y de esta forma el asesor personal, sabrá con precisión cuál es el nivel esperado en las competencias, y con ello se le facilitará implementar procesos y planes personales de desarrollo.

Gestionar a los adultos de la organización mediante un modelo de competencias, tiene una influencia positiva, ya que abre la posibilidad de aumentar la calidad y el desempeño en el ejercicio de su cargo, realizar procesos personalizados de desarrollo de competencias, efectuar evaluaciones objetivas y orientar la toma de decisiones para el futuro.